应对入世前景谈济南山水集团_[新闻new]

应对入世前景 谈济南山水集团

入世对企业来讲，准备好了是机遇，准备不好可能是灭顶之灾。山水集团通过前些年的调整发展，具备了参与市场激烈竞争的基础，也有了“与狼共舞”的资格。不久前，谈起入世话题，被誉为“国企好班长”的济南山水集团董事长、总经理张才奎讲了这么几句话：中国入世已成为现实。入世对企业来讲，准备好了是机遇，准备不好可能是灭顶之灾。山水集团通过前些年的调整发展，已具备了参与市场激烈竞争的基础，也有了“与狼共舞”的资格。１９９０年初，张才奎担任了全国建材行业闻名的老大难企业——山东水泥厂的一把手。他不仅使企业在短期内起死回生，而且经过３年努力成为济南市利税大户，荣获了全国五一劳动奖状。１９９５年底他又上任济南山水集团的前身——济南市建材局党委书记兼局长。他针对工业局整体亏损和“基础差、底子薄、实力弱”的状况，提出“九五”期间“四大任务”，即扭亏为盈，组建集团，两厂迁建，结构调整。经过五年努力，不仅完成了“四大任务”，而且形成了规模与结构、技术与产品、管理与机制、速度与效益的综合优势，跻身于济南市６大、山东省１３６家和全国建材系统９大重点企业集团。２０００年山水集团被中央领导确定为全国重点宣传的改革发展典型，中央及省市新闻媒体进行了集中宣传报道。一、坚持“两本”管理，夯实发展基础“两本”管理经验的创造者是山东水泥厂，１９９６年在全省广为推广，１９９８年获得全国企业管理现代化创新成果一等奖。“两本”管理是山水“以人为本，效益为天”企业管理理念的具体体现。它以人本管理为基础，以成本管理为核心，以职工的高度积极性为动力，以“三严”（严格的态度、严密的系统、严格的考核奖惩）为基本要求，以技术进步、生产要素优化为支撑，推动企业整体实力增强，达到提高企业经济效益为目的。山东水泥厂从１９９１年起实施“两本”管理，水泥制造成本逐年下降，经济效益一年一个新台阶，销售收入和实现利税比去年增长３０％左右。１９９５年底，市建材局调整班子后，针对整体净亏达２００余万元的状况，提出了１９９６年创“全局无亏损企业”的目标，选择了亏损最严重的新型建材厂和水泥制品厂两个企业为突破口，派出工作组推行“两本”管理，使两个企业当年实现扭亏，在其带动下其他企业也都在短期内摆脱了亏损局面，消灭了亏损企业，全局当年实现盈利１０００余万元。二、深化内部改革，激活经营机制在实施全局扭亏的同时，济南市建材局的改革也随之展开。首先，对局机关机构和人员进行归并调整，按照企业集团机关总部“规划决策，投资融资，技术开发，审计监督”的功能要求，重新设置部门、定岗定员。让机关人员“能上能下”，实现由政府“官员”向企业员工的转变；制定责任制，推行企业目标责任管理，让机关人员收入“能高能低”，实现由吃政府饭向吃企业饭的转变；引入竞争机制，一批懂经营、会管理的人员充实到机关重要岗位，实现机关职能由行政管理向企业管理的转变。通过机关机构改革，部门由原来的１５个精简为１０个，人员精减三分之一。１９９７年底，经济南市人民政府批准，由工业局整建制改制，组建了以山东水泥厂为核心企业、以原局属企事业单位为成员单位的山水集团有限公司。由工业局改组为企业集团，不只是形式上换换牌子，而是要转换经营机制，优化盘活资产，促进集团发展壮大。针对长期以来形成的人员多、负担重、机制不活的弊端，山水集团提出了“整体调整，统一规划，盘活存量，优化增量，全面剥离，集中分流，合分结合，膨胀发展”的３２字改制方针。首先进行主辅剥离，将附着在主业上的三产、后勤、服务、医疗等部门以及所有非在岗人员全部剥离出来，由集团成立社保中心进行统一管理，把他们推向市场，自主经营，自负盈亏。同时，将剥离后的主业改制为生产经营性子公司，集团与经营者签订资产经营责任状，按照“定利润指标，定上缴资产回报，定风险抵押金，定经营者风险收入”的“四定”原则，建立起一个既有约束机制又有激励措施的资产经营保全体系。通过实施以资产为纽带、以保值增值为目的资产委托风险经营，理顺了母子公司关系，达到了“责、权、利”三到位，调动了经营者的积极性。自推行资产经营以来，各子公司不仅无一亏损，每年还向集团交纳２０００万元的资产回报，剥离后的三产、后勤等部门也由于与企业脱钩，增强了自我生存的能力，均实现了盈利。三、实施结构调整、提升传统产业山水集团针对过去的状况，决定对内部几十年一贯制的产品结构、产业结构、产权结构进行调整，实施腾笼换业、拓展发展空间和经营领域，把集团真正建成一个主导产业突出、辅助产业补充、互为依托、共同发展的综合性大型企业集团。而调整的突破口选定在市区济南水泥厂、东方红水泥厂的环保迁建上，并提出了“举两厂迁建之旗，走结构调整之路”的工作思路。济南水泥厂和东方红水泥厂是集团的两个骨干企业，分别具有８０年和４０年的厂史，共建有７条机立窑，年产量８０万吨。由于两厂地处市区，粉尘污染严重，济南市民纷纷要求请两厂迁出市区。但苦于两厂搬迁资金、人员分流等问题难以解决，一直成为困扰政府和市民多年的一块心病。以张才奎为首的集团领导班子上任后，把两厂迁建提上议事日程，并报请省市领导得到同意。１９９７年６月１５日，在省委常委扩大会议上，正式把两厂迁建列为实现“济南五年大变样”的六大形象工程之一。为加快两厂迁建步伐，山水集团专门成立两厂迁建指挥部，提出了“先建后迁，不建不迁，边建边迁，同步实施”的实施方案，决定在山东水泥厂建设一条日产２０００吨３号新型干法水泥生产线。３号线建设仅用不足１０个月时间、不足３亿元投资便胜利竣工投产，而且实现了“当月达标，次月达产”，一年后又实现年达产，并超设计能力１０万吨。３号线也因此而成为国内低投资、国产化、高水平的日产２０００吨水泥生产线样板示范线。在３号线建设的同时，济南水泥厂、东方红水泥厂的搬迁也同步进行，并分别于１９９８年１１月２６日和１９９９年７月２６日停窑停产，两厂４０００余名职工得到妥善分流。两厂迁建的完成，使集团形成规模化、集约化经营。两厂迁建前，山东水泥厂、济南水泥厂、东方红水泥厂三个厂生产总量为１８０万吨，迁建后，“山水”年产量达到２５０万吨，人均实物劳动生产率达到２２００吨，是迁建前的３倍。目前的山东水泥厂已成为一个集生产工艺先进、技术装备一流、厂区环境优美的现代化企业和花园式工厂。受两厂迁建的启发，集团决定对市区占地面积大、产品单一、市场竞争力弱的企业进行腾笼换业，统一搬至市郊。新上彩色水泥瓦、４０万立方混凝土搅拌站、１０万立方加气砼生产线等项目。同时，按照“有所为有所不为”和“有进有退”的原则，对搬迁的所有中小企业进行了以“双置换”为主要内容的改制。具体就是：动员全体在岗职工参加改制，与原企业解除劳动合同，企业按照有关规定，给予一次性经济补偿；职工用其补偿金，根据国资局指定的中介机构的评估价格，购买或租赁原企业的部分国有资产，以股东身份组建新的股份合作制公司。一方面，使国有资产退出一般竞争性领域，把土地等资产置换出来，集团用以开发房地产、新上山水商城和玻璃微珠粉等高科技项目，从整体上盘活了国有资产；一方面，通过职工国有身份的置换，切断了与原企业的依附关系。截止２０００年底，集团所属中小企业全部完成改制，其中１５００人组建了８个股份制公司，５００余名职工自谋职业，组建后的股份制公司呈现出良好的发展态势。四、落实“十五”计划，加快发展步伐今年年初，山水集团在总结“九五”工作、深入调查研究的基础上，确立了“十五”期间以水泥、新型建材、新材料为主导产业，以商贸、房地产为辅助产业“三足鼎立，两翼齐飞”的发展规划和销售收入５０亿元的奋斗目标。今年５月１日营业面积４．５万平方米的山水商城建成并投入运营；１０月２８日，占地４５０亩、投资８０００万元的山水工业园也落成，一期工程年产３０公里大口径钢套筒和年产６０００万条塑编两个项目也竣工投产；另外山水山庄一期工程５万平方米的住宅楼年底全部竣工，具备入住条件。近期，山水集团领导班子，按照集团“十五”计划，提出了“十五”期间的两大核心任务，即作大水泥主业，做强工业园区。首先，发挥集团在新型干法水泥上的技术、管理、人才、品牌等综合优势，实施“东进西扩，南北辐射”战略，在有资源的地方建设熟料基地，在有市场的地方建设粉磨站，规模做到１５００万吨。同时，积极发展与主业水泥相关连的产业，形成以水泥为核心的产业链和市场链。其次，在目前落成的工业园规模基础上，再征土地１５０亩，扩大山水工业园，加大招商引资力度，将一批高新技术项目填充引进入园，建成具有一流设施、一流管理、一流形象的大型综合性工业园区，“十五”末形成销售收入１０亿元。山水集团目前已经是一个具有较强品牌优势和发展潜力，有着丰富“两本”管理经验和宏伟发展目标的企业集团。面对着入世后更加激烈的竞争环境，山水人将充分发挥自己的优势，以“不怕困难怕落后”和一往无前的精神迎接挑战，抓住机遇，尽快把山水做强做大，在全球经济一体化的大舞台上，与强手同台竞技，比试高低。

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